В рамках построения процесса адаптации необходимо обратить внимание на некую закономерность. Так, то, какие суммы мы тратим на негодных нам не подходящих нам людей – это очень большие деньги для компании. Процесс адаптации, как раз правильно выстроенный, призван сокращать расходы и получать только таких людей, которых нам хочется.
Итак, мы переходим к очень большой теме – оценке персонала. Как правильно выстроить систему оценки персонала? На что нужно ориентироваться, когда вы её будете строить и на что, вообще, она влияет? Сама по себе оценка персонала – это лакмусовая бумажка, которая показывает эффективность всех наших мероприятий. То есть, мы сейчас говорим про действующих сотрудников.
Оценка показывает, как (правильно и неправильно) мы адаптировали наших стажеров, когда они стали уже действующим сотрудниками. Так, оценка показывает, что происходит после какого-нибудь тренинга (точно ли наш действующий сотрудник стал показывать лучшие результаты). Оценка также показывает, сколько денег мы должны платить (от менее профессионального сотрудника к более профессиональному сотруднику). И оценка показывает то, как мы выстроили какой-то процесс, какие люди и с какими компетенциями у нас работают, какие управленческие решения мы можем принять.
Оценка персонала: на что нужно ориентироваться при построении процесса?
То есть, оценка, помимо того, что это лакмусовая бумажка всех остальных наших воздействий на персонал. Она ещё и краеугольный камень для всего остального. Так, если вы хотите увидеть эффекты от тренинга – вы обратитесь к оценке. Если вы хотите правильно расставить грейды, окладную систему – вы обратитесь к оценке персонала, без неё – никуда. При этом, если мы правильно выстроили оценку персонала, на ней также основывается правильная система найма. Если мы точно знаем, какие люди и с какими компетенциями у нас работают, кто из них самый лучший. Тогда мы можем сфокусировать нашу систему найма на отбор именно тех, самых лучших, которые нам нужны. Поэтому система оценки персонала очень важна, но даже какое-то однократное исследование в эту сторону тоже может принести большую пользу.
Что изучает оценка персонала?
А что вообще изучает оценка персонала? Вообще, оценка персонала должна изучать компетенции и результативность. Как правило, для фронт офиса, особенно для продажистов, мы меряем один параметр – результативность, которая выражена в выполнении плана продаж или в размере выручки, которую приносит наш продавец. А вот с другими профессиональными группами всё обстоит гораздо сложнее.
Итак, же у продавцов мы очень редко меряем их компетентность. Считается, что раз он продает, то и заморачиваться так незачем. Так, на самом деле, если мы видим результативность нашего продавца, то крайне важно и необходимо видеть ещё и их компетенции. Потому что продавать можно «отжимая» клиента, делая это агрессивным способом, не умея по-другому. А можно делать так, чтобы потребности клиента были удовлетворены. В том, как работает продавец и заключаются его компетенции, поэтому их тоже нужно рассматривать.
Инструмент «Управление результатами труда» возникает тогда, когда считаем и правильно оцениваем компетенции персонала…
В общем, если мы считываем и правильно оцениваем компетенции персонала, его результативность, то у нас в руках появляется замечательный инструмент, который называется «Управление результатами труда». Тогда мы точно знаем, какие люди у нас работают, и что нужно с ними делать. Отсюда у нас вырастет план по развитию и обучению наших действующих сотрудников.
Давайте разбираться. Мы оцениваем компетенции и результативность. Начнём про компетенции. Для начала разведём понятия «компетенции» и «компетентность». Когда мы говорим о компетентности, то мы говорим о мастерстве в каком-то деле. Мы можем сказать: « Он компетентен в своём деле» — это означает, что он – мастер своего дела. То есть, его профессионализм высокий.
Компетенции – это весь набор знаний, умений, лояльности, мотивации к работе, это возможность работать именно в этом коллективе на высокой волне, это прикладывание всех своих личностных способностей сюда же. Компетенции – это весь набор знаний, умений и личных способностей. И, плюс, вовлеченность в процессы – все это могут отражать компетенции.
Модель компетенций — уникальный инструмент, который применяется не только в системе найма, но и в оценке персонала.
Так, при разработке модели компетенций, вам необходимо учитывать, сколько сотрудников у вас будет подвергаться этой оценке. Модель компетенций не эффективна, если у вас работают 1-2 сотрудника. Создавать целую модель для одного-двух сотрудников – не очень эффективно. А для какой-то большой массы профессионалов (допустим, у вас много продавцов, администраторов, много разных менеджеров), можно будет создать модель компетенций.
Кстати, такой замечательный инструмент, как модель компетенций для менеджеров, может очень серьезно вам помочь потом в оценке менеджеров, их: компетентности, способности управлять людьми, лидерских склонностях, способностях и т.д. Так, это такой достаточно уникальный инструмент, который позволяет вам оценить во всём объеме все нужные компетенции данной профессиональной группы и управлять развитием ваших сотрудников в перспективе.
Какие еще инструменты помогают оценить компетенции действующих сотрудников?
Так, это может быть экспертная оценка. Допустим, как вы оцените компетенции ваших бухгалтеров? Для этого, скорее всего, нужно сделать бухгалтерский аудит или финансовый аудит. А если ваша задача шире и вы хотите наладить управленческий учёт и управление финансами в целом. То, необходимо поручить аудиторам задачку, помимо того, что они отсмотрят ваши процессы, оценить компетенции тех людей, которые работают. То же самое можно сделать в логистике, в HR.
Потому что, если говорить про оценку компетенций каких-то других специалистов, кроме HR, кроме своих подчинённых и фронт-офиса, то это достаточно сложный процесс. Здесь очень важно, чтобы человек, который будет говорить о компетенциях этих людей, был сам профессионалом и точно понимал, в каких областях должен закрывать вопросы этот профессионал, чего ему не хватает, чему ему нужно учиться и т.д.
Если вы не применяете инструмент «Модель компетенций», то используйте экспертную оценку.
То есть, если у вас не модель компетенций, значит, у вас должна быть какая-то экспертная оценка. Кроме того, мы можем делать выводы о компетенции по уровню решаемых задач. Давайте возьмём, например, какого-то проектного менеджера, который управляет проектами, и посмотрим на него со стороны. Может ли этот человек справляться с большими объемными проектами? Нет, пока не может. Он делал только маленькие мероприятия, маленькие проекты – это мы можем ему поручить.
Мы говорим, что его компетентность пока на уровне 3 (например). То есть на уровне маленьких задач. Следующий специалист в этой же профессиональной группе. Он уже может реализовывать какие-то более сложные проекты, но за самые серьезные ещё не берётся. И, это может быть 2-я профессиональная группа. Так, специалист, который решает самые сложные задачи, «вытаскивает» самые сложные проекты, умеет коммуницировать, управлять бюджетом – это уже какой-то следующий уровень специалиста.
Если вы захотите углубить свои знания и навыки, раскрыть все секреты эффективной оценки персонала, то в этом вам поможет HR школа Елены Машуковой (базовый курс), которая пройдет в Бишкеке с 24 июня по 1 июля. Все подробности вы можете узнать на официальном сайте: www.hr-expert.kz (в разделе Мероприятия – HR школа) или позвонить нам: +996 755 960 731.
То же самое относится к менеджерам. То есть, менеджер, который решает глобальные задачи. Или менеджер-руководитель маленького отдела. А может руководитель двух-трёх человек, который решает не сложные задачи. Здесь мы тоже можем, конечно, проранжировать. Вот такие бывают оценки компетенций.
Елена Машукова,
HR эксперт и аналитик
компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры»
